世羅侑未｜テーマエキスパート｜三井不動産のシェアオフィス・レンタルオフィス・サービスオフィス

世羅さんの普段のお仕事について教えてください。

「プロノイア・グループ株式会社」という未来創造企業で、Chief Culture Office兼コンサルタントをしています。通常コンサルタントというと細かに専門分野がわかれると思いますが、私たちは社会の未来創造へ向けた事業や組織のあらゆる変革に携わります。私たちのパートナー(クライアントのこと)は、特定の産業や企業フェーズに限られておらず、外資も日系企業も、大手企業も地方の中小企業も対象です。現在のパートナーはそのほとんどが、何らかの仕組み・構造レベルの大きな事業変革・組織変革に挑むために私たちに声をかけてくださっています。どんな仕事もそうですが、私たちの仕事も全て、正解も不正解もない未知を進むプロジェクトです。そこで最も肝心になるが、常に「どこを目指しているのか？」「どんな価値をもたらしたいのか？」の明確化です。

最近のお仕事では、どんなケースが多いですか？

組織変革においては、コロナの影響からも後押しされるように「自律」がキーワードになっています。例えば、昔に比べて一人ひとりの働く自由度は上がったのに、社員自身が自律して仕事に取り組むことができていない、というケースです。課題は、社員の意識にあると捉えられることが多い中で、実は組織の在り方や関わり方の実態も根本的に見直す必要があります。例えば、「社員の自律を促す」ために、「次に組織としてどんな施策を打つか？」という問いそのものが本当に適切かどうか。自律の必要性や可能性に気がついてもらうには、もしかしたら「組織が社員に施す」というサイクルから抜けなくてはいけない。そう考えると、発想が、自律のための方針や行動基準の提示と研修づくしから、そもそも１人１人が自分の責任範囲に気づけるような組織役割構造の組み直しや、やめるべき施策や習慣、新につくる仕組みなどアプローチが変わっていきます。

「変わらなきゃいけない」と感じていても、具体的にどう変革をすればいいのかわからない方が多いと思うのですが、変革を達成するためには、どういう手順が必要なのですか？

変革を掲げたものの、なかなか実態が伴わない！という相談をくださる企業にみられるひとつの共通点があります。全社総会などで「変革の3つのキーワード」を掲げて発表したり、社内に方針やポスターがしっかり貼られたりしているものの、変革について「話している」に終始しているということ。これが「やっている」の状態になるには、伝えるだけでなく、構造やシステムを変えないといけません。命令や伝達で人が変わるという思い込みを手放します。原則として、人は人を管理することは絶対にできませんから。
システムや構造の変革は複雑で、それを進めるには、あらゆる奇跡と魔法が必要です（笑）が、ストラクチャーが全くないわけではありません。基本として4つのストラクチャーがあります。1つ目はまず、ビジョンを明確にすること。私たちは「トップのコミット」というふうに呼んでいますが「なぜ、何を、どうしたいのか？」をボトムだけではなくトップのコミットがあった上で、軸を定めて具体的に発信することです。改革方針の論理的な説得だけでなく、人の“心”が動く具体的なメリットと、“足”が動く具体的な一歩目の提示と支援が必要です。
2つ目に、現状分析です。ビジョンに対して今何が起きているのか、どういう構造があるのかということを見ていきます。誰が何を言っているという目に見える事柄だけでなく、その背景に、組織でどういうパターンがずっと繰り返されていて、そのパターンを生み続けている「インターフェース」が何かを洞察します。インターフェースとは、企業内で人と人、人と組織が接する接面のことで、会議も、資料フォーマットも、制度も、オフィスなどもインターフェースです。どこを軸に何が生み出されているかを紐解けると、組織内のてこの原理が明らかになり、力点が見えてきます。
すると3つ目、新しい仕組みをつくるということが可能になります。もしかしたら、オフィスの物理的構造にこそ習慣のヒントがあった場合には、机の配置を変えることでも、その場の関係性や思考、話す内容、アウトプットが変わるということもあります。こうした目に見える物理的構造や、目に見えない心理的構造や競争のダイナミクスなど、ここをどう見極めて手を入れるかが複雑です。最も失敗を重ねる部分でもありますが、たまに魔法が見つかったり、変革の面白みでもあります。
こうして体系的に働きかけて、最後4つ目が教育です。先ほど話した1〜3のストラクチャーをクリアしていきながらでないと、教育は無意味になってしまいます。人は教育単体によって人を管理することはできません。組織のインターフェースが変わらないまま学びだけ提供しても、環境が整わないとそれを発揮する隙間を見つけられず行動が変わりません。教育は、あくまで変革の4つのストラクチャーの1つであり、全て揃えてようやく大きな船が動き出すのです。

ワクスタの会員と、どんな協働ができそうでしょうか？

変革の伴走はもちろんですが、私たちが新たに作りたい社会や当たり前を、小さく一緒に作ってみたいです。現代における「未来の生まれ方」って、1人の人間が何かを決めてリードしていくかたちではなく、コミュニティから生まれていくものだと感じています。純粋な想いの発信や共有から交流することができるワクスタの会員さんたちと、それぞれの所属するシステムの垣根を超えたコミュニティを創りたいです。大きなシステムの批判や否定でなく、小さく楽しくまず未来をつくる。それがいちばん柔らかいかたちで、変化をつくるやり方なんじゃないかなと思っています。

プロフィール

世羅侑未

組織開発（フロー状態）

プロノイア·グループ株式会社
CCO兼コンサルタント

TE 世羅侑未さんの一問一答コーナー

好きな食べ物と、嫌いな食べ物を教えてください。: 白いものです。クリームシチューにクリームパスタ、牛乳や豆腐などなど・・・。ちなみに昨日は豆乳鍋をしました。別に色で選んでいるわけではなく、味の好きなものがたまたま白かったというだけです。本当に色で決めているわけではないんです。嫌いな食べ物は、、、グリーンピースですね。
学生時代に打ち込んでいたことは？: 南アフリカの大統領だったネルソン・マンデラの追っかけをしていました。もともとリーダーシップの探求に興味があって、海外のカンファレンスに行ったり、自分でもシアトルでワークショップを開いたりと、活動や勉強をしていたのですが、憧れのリーダーはネルソン・マンデラでした。他の偉人と比べてマンデラがユニークなところは、自身が時を経るごとに180度変化していくことなんですね。マンデラの人生を時系列で振り返っていくと、けっこう矛盾したことを言ったり、矛盾した選択をしたりしているんです。でもね、本人の中にそれだけの矛盾があったからこそ、分断の南アフリカを一つに包み込めた。彼の時代に作った新憲法で、南アフリカの公用語は11言語も制定されてるんですよ。すごいカオスじゃないですか？公的な文章でも何でもかんでもこの11言語に訳されなくてはいけない。でもそのカオスを包み込めたんです。異なる歴史と民族感情、その間の摩擦も矛盾も全て包み込んでまるごと一緒に生きていく意思決定をしたんです。多様性と効率性をトレードオフ換算しなかった。そんな人に、生前に一目でもどうしても会いたかったです。最終的に、叶わなかったのですが・・・・
おすすめの習慣は？: 「準備」ですね。仕事の準備もそうですし、友達や家族と会うようなカジュアルな時でも準備を大切にしています。仕事において特にやっている準備は「スケジュールを見る」ことです。寝る前、朝起きた時、移動時間や隙間時間に、何度も何度もスケジュールを見ます。日時が合っているかを確認するのではなく、スケジュールを見ながら、1日の仕事の流れをシミュレーションするんです。今日やる一つ一つの仕事の中で大事にしたいこと、目的や論点を繰り返し頭の中にインプットする中で、タスクリストのように連なる言語情報を「イメージ情報」に、つまり映像に落とし込んでいくんです。これはフロー状態の理論上の鉄則でもあって、意識すべきことを分散させて持っておくのではなく、たった１つの鮮明なイメージとして描いて準備しておくことが、仕事もプライベートも悔いなく最高の時間を過ごす秘訣になっています。
心に刻んでいる言葉はなんですか？: 「川の深さは両岸から見ないとわからない」という言葉です。川って、どちらの岸から見るかでその深さの見え方や印象が違いますよね。この言葉は、どんな事実や出来事も両側の立ち位置から見ないと実態を掴めないという意味なんです。高校時代、私は部活でキャプテンだったのですが、他の部員と上手く想いを共有できないことがありました。その時にコーチから言われたのがこの言葉です。この言葉を言われて、それまでキャプテンという岸からの見方だけで部員に接していた私は、部員が何を見ているのか、どう思っているのか、話を聞くことにしました。するとメンバーが見ていたものは、思いもよらない景色でした。この経験をしてから今に至るまで、何事に対しても「わからない」という前提を持てるようになりました。仕事においてもそうですし、家族に対してもそうです。